GW-J30-T 高真空微调阀 真空调节阀 工洲调节阀 芬

GW-J30-T 高真空微调阀 -台湾品质-含运费（不锈钢)  GW-J-T型系列高真空微调阀(又称真空针阀)是靠螺杆传动来调节锥形针和孔的缝隙长度，改变阀座流导值。是用来向真空系统中充气并可精确调节进气流量，以控制和调节系统内的真空度。 适用的工作介质为不含颗粒灰尘的空气及非腐蚀性气体。 主要技术性能   型号 通径(DN) ΦD 最小可调节量（Pa.L/S） 最大可调节量（Pa.L/S） 适用范围(Pa) 阀门漏率(Pa.L/S) 介质温度（℃） GW-J30-T 0.8 22 1.3x10-2 4000 10-5～1.3x10-2 ＜1.3x10-6 -25～+80 GW-J200-T 2 38 1.3x10-1 26700

实物图：

       ...... 16.1万吨。
　贾峰告诉记者，“十一五”规划将我国GDP增速设定在7.5%左右，规划到2010年，全国主要污染物总量比2005年水平减少10%。但是今天，GDP的增速远远超过了当初的预期，2006年经过核准的GDP比预计水平多增了4%左右。
他说，这意味着，原计划投入的环保资金、人力物力等准备可能都不足以应对现在的环保局势。“‘十一五’规划制定时‘快还老账，不欠新账’的目标今天看来并没有达到。”
有数据统计，我国治太历时15年，投入近百亿元，至今成果寥寥；治淮历时12年，各方投入约600亿元，但淮河污染仍有加重趋势；治滇十余年，各级部门共投入超过47亿元，但滇池水质未获根本好转。
“环保风暴”需要制度化
　水污染事件接二连三的大规模暴发，给我国处于承受力边缘的环境敲响了警钟。为了治理环境问题，环保总局曾先后掀起三轮“环保风暴”：2005年1月，叫停金沙江溪洛渡水电站等13个省市的30个投资总额达上千亿元的违法开工项目；2006年2月，叫停10个投资约290亿元的违法建设项目；2007年1月，叫停82个投资总额达1123亿元的违反环评制度的项目。但是这一轮又一轮的“风暴”过后，效果却不如人意。
　上半年，环保总局宣布启动区域限批政策，该措施被称为“第四轮环保风暴”。“但是此后三个月中，高耗能、高污染的六大产业又增长了20%。”环保总局领导表示。
　环保总局副局长潘岳曾坦承，“限批”措施的出台已经将环保总局政策内的权限发挥到了极致，如果这些“风暴”不变成法律，中国的环境问题就难以得到根本解决。
贾峰认为“环保政策收效不佳的重要原因之一，是地方政府的绩效、财政收入与企业效益有很大连带关系。”他说，企业实行更为严格的环保标准，一方面会影响当地经济增长和财政收入，另一方面会影响当地的就业市场。环境监督部门在客观上受制于地方政府，在执法时，往往因为各种因素无法落实。
　“按照现在环境方面的法律法规，很多企业的偷排行为成本很低，而遵守法律规定的成本则很高。法律坐标的设定使得高污染企业不能受到良好的约束。”贾峰表示。
本月3日，国家环保总局宣布对长江、黄河、淮河、海河四大流域部分水污染严重、环境违法问题突出的6市2县5个工业园区实行“流域限批”，对流域内32家重污染企业及6家污水处理厂实行“挂牌督办”。而这轮“挂牌督办”的风暴能不能“刮”走污染，还有待时间的验证。(马婧妤 李雁争)
 

工程机械品牌购并后的五大渠道整合障碍
      中国工程机械市场出现整合是迟早的事情，这也是市场发展的一般规律。
    由于历史遗留原因，中国工程机械行业集中度很低，企业数量多、规模小，导致市场竞争秩序混乱，持续多年的价格战就是最好的证明。最近两年来，随着卡特彼勒、沃尔沃、特雷克斯、中联重科、柳工、龙工等国内外工程机械强势品牌展开的一系列品牌购并行动，中国工程机械市场终于迎来了从无序竞争走向有序竞争的市场整合年代！在这次以品牌购并为主旋律的市场整合大戏中，渠道无疑是品牌购并中最有价值的一部分，尤其是对外资品牌而言更是如此。在中国工程机械市场发展迅速的今天，渠道对一个品牌的生存发展起着至关重要的作用，某种程度上甚至超越了产品。因此，渠道整合是品牌购并双方及其代理商关注的焦点，其成败直接关系到品牌购并的成功与否。
    障碍之一：企业文化冲突
    表面上，企业文化似乎是一个很抽象的概念，却又给人实实在在的感受。每个品牌在发展的过程中都会形成自己的特色企业文化，而这种企业文化又会在厂商合作的过程中逐渐感染代理商，使整个渠道都会浸淫在这种文化中而不自觉。相信很多代理知名外资品牌的代理商都会有这样的感觉，与厂家合作时间越长，受厂家企业文化的影响越深，特别是那些实行品牌专营的代理商，基本上没有摆脱厂家企业文化影响的可能。况且，向代理商灌输企业文化，利用企业文化影响代理商，又是厂家的基本战略，一般不会轻易放弃。当两个品牌之间发生购并行为之后，一个企业内不可能同时存在两种企业文化，这就意味着被购并品牌的代理商必须尽快接受新品牌的企业文化，弱化直至放弃原有品牌的企业文化影响，这个转变过程是痛苦且漫长的，它涉及到代理商上至经营理念、下到行为方式的改变。
    障碍之二：营销策略冲突
    看一个品牌的营销策略，只需要观察其代理商的营销策略就可以了，因此，代理商的营销策略与所代理品牌的营销策略是一致的，否则就会南辕北辙。品牌购并的结果，必然是被购并品牌营销策略的改变，其原有代理商的营销策略势必随之改变，意味着代理商必须重新调配企业资源，称得上是“伤筋动骨”。
    障碍之三：营销管理冲突
    营销管理冲突主要体现在管理规范化程度和管理精细化程度上。一般来讲，强势品牌的营销管理大多比较系统完善，其代理商也比较习惯这种管理方式，管理貌似死板，而实际上整体效率较高。但是，多数工程机械企业的营销管理还处于粗放管理阶段，灵活有余而规范不足，受厂家影响，其代理商的营销管理大多也是这样。一旦出现品牌购并，被购并厂家的代理商很快会有一种“窒息”的感觉，至少是一种“不爽”的感觉，因为约束增多了、规矩增多了，营销管理的随意性大大减少。
    障碍之四：代理模式冲突
    尽管代理制销售模式已经成为工程机械产品的主流销售模式，但不同品牌的代理模式不尽相同，这种差异主要表现为“独家代理与多家代理之间的差异”、“单层次代理与多层次代理之间的差异”和“大代理商和小代理商之间的差异”。强势品牌的代理模式往往具有独家代理、单层次代理和大代理商的特点，当其购并弱势品牌之后，必定按照原有代理模式对被购并品牌的代理商进行整合，这样一来，多数被购并品牌的代理商就会面临代理权被取消、或代理级别被降低的可能。
    障碍之五：竞争产品冲突
    现阶段，代理商同时经营具有竞争关系的两个品牌产品是一种比较常见的现象，非强势品牌往往为了销量最大化而不敢轻易采取强力措施制止代理商的“脚踏两只船”行为。厂家之间的品牌购并，也直接迫使代理商在自己代理的品牌中间进行取舍。代理商如果希望继续代理强势品牌，必须舍弃其他品牌，因为强势品牌往往不会容忍自己的代理商同时经营竞争对手的产品。对代理商而言，这不仅是放弃部分既得利益，也是放弃利用多品牌经营制衡厂家的权力。
 

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